El verdadero reto enfrente de tus ojos, muchos ni siquiera lo alcanzan a ver.

Conocí a Charlene Li en el evento de Singularity University en Agosto del 2019 en San Francisco, California, además de escuchar su conferencia, decidí participar en uno de sus talleres junto con un reducido número de participantes, emprendedores y líderes, y ahí tuve la oportunidad de conocer más su propuesta y charlar en lo personal con ella. 

Charlene estudió negocios en Harvard Business School y durante las dos últimas décadas ha estado ayudando a las personas a ver el futuro y a gestionar la disrupción en sus negocios. Además, es autora de cinco libros, incluido el éxito de ventas del New York Times, Open Leadership y es coautora del libro aclamado por la crítica, Groundswell. Charlene es experta en transformación digital y estrategias de crecimiento disruptivas. 

Comparto algunas ideas muy relevantes de la experiencia y el mensaje de Charlene, haciendo algunos comentarios y experiencia propias del tema. 

La disrupción la hacen al revés.

Nos hemos acercado a la disrupción hacia atrás. Muchas compañías establecidas hacen de la disrupción su objetivo y esperan que el crecimiento siga. La interrupción no crea crecimiento; Los retos y oportunidades del crecimiento crea la necesidad de buscar disrupción. La mayoría de los esfuerzos de innovación fracasan porque se centran en desarrollar innovaciones sin pensar si estos crearán crecimiento y cambio.

Los centros o grupos de innovación independientes diseñados para liderar estos esfuerzos rara vez están en condiciones de tomar las decisiones difíciles que realmente conducen a una transformación disruptiva: ¿Cómo apostaremos por el futuro de nuestra empresa en el cliente de próxima generación en lugar del estable y confiable de hoy? ¿Cómo abandonamos nuestro modelo de negocio actual por uno completamente nuevo?.

Tampoco tienen que lidiar con las reacciones muy desordenadas que las personas tienen ante estas decisiones, o la transformación cultural masiva que a menudo exigen. Es disruptivo precisamente porque cambia el equilibrio de poder en las relaciones establecidas entre clientes y empresas, entre actores en una industria, entre personas y departamentos dentro de una organización. 

El crecimiento desafía nuestro apego a flujos de ingresos y clientes probados, al tiempo que fomenta nuestra ambición de descubrir nuevos. 

Por ejemplo, las innovaciones disruptivas de comercio electrónico alteran la relación entre las organizaciones y sus clientes, dando a las personas más opciones y poder para cambiar sus compras a nuevos participantes. Los modelos comerciales disruptivos cambian los ecosistemas comerciales, haciendo que los que no se adapten a ese nuevo ecosistema mueran.

Las herramientas de comunicación disruptivas, como la colaboración social y las plataformas de videoconferencia como Zoom, Slack y Skype, cambian las relaciones dentro de las organizaciones, ya que los empleados de primera línea ahora pueden hablar y escuchar a los altos ejecutivos directamente a través de canales digitales sin la intervención de gerentes intermedios. 

Estos cambios de poder son profundamente inquietantes, no sólo desde el punto de vista del modelo comercial sino también psicológico-social. De ahí proviene la “interrupción” de nuestro mundo seguro y familiar que se ve amenazado. La transformación disruptiva es muy difícil porque altera el status quo y cambia las relaciones de poder. Requiere no conformarse con la mesa que se ha establecido para nosotros y en su lugar, nos comprometemos a correr hacia un futuro que es radicalmente diferente.

Muchas empresas fallan porque no anticipan ni abordan la angustia que surge de estos cambios de poder dentro de la organización. 

En un ejemplo de caso fallido Charlene describió un proceso de disrupción de un periódico que iniciaron sin una visión clara de cómo las innovaciones digitales propuestas crecerían y ampliarían su porción del mercado en el futuro, y en su defecto los editores se enfurecieron al tener que apoyar una iniciativa digital corporativa que distraía a su personal editorial y de ventas de publicidad de lo que era un lucrativo negocio de impresión en el tiempo. Al final, Knight Ridder (la empresa de ejemplo) no pudo superar a los editores en guerra. Las mejores innovaciones o herramientas digitales del mundo no lo habrían salvado este proceso de disrupción en Knight Ridder, pero tampoco lo podrían haber hecho con Blockbuster, Sears y docenas de otros. De lo que se trata no es de la tecnología o herramientas sino de la “Disrupción del Mindset”. 

Esta “Disrupción del Mindset” ayuda a pasar de hablar con melancolía y vagamente sobre “innovación” a hablar en gestionar una transformación disruptiva y después poder hablar de crecimiento exponencial, y abrazar la dinámica del poder emocional que viene con ella, y hacer esto una parte de tu agenda todos los días. 

¿Qué es la transformación disruptiva? 

No es solo innovación. La innovación es fácil. La interrupción que conlleva ejecutarla es lo difícil. Muchas empresas quieren que la innovación sea un proceso cuidadosamente administrado con una interrupción mínima del status quo. 

La innovación es el botón de repetición de la estrategia corporativa, empujando duro las decisiones hacia el futuro. 

No te conformes solo con la innovación. No se trata de tecnología. Con frecuencia me piden que hable sobre la innovación que cambiará alguna industria, como si se tratara de llenar espacios en blanco. En cambio, la disrupción a menudo se trata más de aplicar tecnologías ya existentes en nuevas formas o espacios en donde ya se da una dinámica social, hay acuerdos sociales, formas de ejercer poder social en donde ya “ganan unos sobre otros”. Imagina que quienes ganan se sienten amenazados de “perder” su poder o beneficios sociales ganados.

Entonces, ¿qué es la transformación disruptiva? Es el proceso de cambiar de un estado a otro. 

Puede pasar por ese proceso de cambio de manera gradual e incremental que causa la menor molestia posible. O puede ser abordarlo de frente y soportar el estrés y la tensión del cambio para capturar las oportunidades creadas más rápido y antes que otros en tu industria. Es decir los actores están dispuestos a arriesgar perder actual “poder” o “beneficios” (salir de su zona de confort). 

El segundo crea las mayores oportunidades pero también desafíos. Las organizaciones que logren tener mayor capacidad de resistir más estrés y tensión sin quebrarse serán quienes tengan una ventaja sobre las otras ya que abrazaran cambios más relevantes y de forma más rápida que los demás.

La resistencia a esta presión del cambio Keith Ferrazzi le llama índice de “porosidad”. ¿Que tan porosa es tu empresa? ¿Aguanta un cambio radical en poco tiempo sin que se desmorone con la tensión?

Keith personalmente entrena a los equipos de liderazgo de General Motors, Delta Airlines y Verizon. Es parte de una de las comunidades que pertenezco que se llama 360 y que dirige Peter Diamandis. En esta comunidad Keith nos brinda una hora al mes de su sabiduría en temas de cambio cultural. Es fundador y CEO de Ferrazzi Greenlight, además recientemente ha estado trabajando con el CEO de Zoom, para enfrentar el reto del crecimiento que la empresa esta teniendo después del confinamiento por el Covid19. Zoom decidió utilizar infraestructura de Oracle para soportar la demanda exponencial a 300 millones de usuarios-conferencias al día. 

De nuevo, en medio del requerimiento de una disrupción en tu negocio frente al aislamiento social y sus consecuencias, no solo se trata de innovar o de usar tecnología, ello no terminará en un caso exitoso. Como lo explica Charlene y constantemente nos recuerda Keith, se trata de una “Disrupción del Mindset” que impulsen en utilizar nuevas tecnologías o herramientas para el trabajo remoto o e-commerce para resolver retos que puedan ser cada vez más escalables, centrados en generar el valor y la mejor experiencia al cliente. Si no queremos aprender de los expertos al tiempo. 

La función del líder es asegurar que la empresa tenga mayor resistencia al estrés que produce la disrupción, que los participantes estén dispuestos a “arriesgar” lo “ganado”. Eso es enfocarse en la “Disrupción del Mindset” y esa es la tarea del líder. 

Como líder de tu empresa, ¿Estás haciendo tu tarea?